๐ จะวิจัยและพัฒนาคนอย่างไรแบบไม่หลงทาง ?
๐ ผู้รู้ชี้แนวทางชัด ชูตัวอย่างกรณีศึกษา
๐ ย้ำเห็นจริง “คิวซีซี เกิดในสหรัฐอเมริกาเติบโตที่ญี่ปุ่น และตายที่ไทย”
๐ วิเคราะห์จุดอ่อนการใช้แรงจูงใจเปลี่ยนพฤติกรรมคน เปิดหลักการสร้างองค์กรเจริญเร็ว
การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มีวิธีการหลากหลาย ตั้งแต่การพัฒนาแบบลองผิดลองถูก ลอกเลียนแบบ ลอกเลียนและปรับปรุง อาศัยหลักการหรือทฤษฎีแล้วนำมาประยุกต์ ตลอดจนการวิจัยเพื่อค้นหาสาเหตุของปัญหา ค้นหาวิธีการแก้ปัญหา ค้นหาผลที่เกิดขึ้น และผลกระทบ แม้กระทั่งศึกษารูปแบบการพัฒนาที่มีประสิทธิผลสูง ด้วยประสิทธิภาพสูง สิ่งเหล่านี้ คือ กิจกรรมที่เกิดขึ้นตลอดเวลาในวงการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบัน
๐ ทำไมต้องวิจัย ?
ผศ.ดร.เย็นใจ เลาหวณิช กรรมการแห่งชาติเพื่อการวิจัยและพัฒนาระบบพฤติกรรมไทย สำนักงานคณะกรรมการวิจัยแห่งชาติ กล่าวในงานเสวนาเรื่อง “งานวิจัยกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์” ซึ่งจัดโดยคณะพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ ร่วมกับหนังสืออพิมพ์ผู้จัดการ 360 องศารายสัปดาห์เมื่อเร็วๆ นี้ว่า การวิจัยน่าจะเป็นกระบวนการทางวิทยาศาสตร์ที่จะนำไปสู่การแสวงหาคำตอบที่ต้องการ ทำให้เกิดความมั่นใจว่า วิธีการที่ค้นพบเป็นวิธีการที่เหมาะสมหรือไม่ โดยการวิจัยจะเกิดขึ้นเมื่อผู้วิจัยไม่แน่ใจว่า
1. อะไรคือปัญหาที่เกิดขึ้นกันแน่ อะไรคือปัญหาหลัก อะไรคือปัญหารอง
2. เหตุปัจจัยของปัญหามีอะไรบ้าง
3. เนื่องจากไม่มีใครสามารถแก้ไขปัญหาได้ทุกปัญหา จึงมีคำถามว่า ถ้าแก้ปัญหาหลักแล้ว ปัญหาจะหายไปหรือไม่ จะเลือกปัญหาหลักใด หรือกี่ปัญหามาแก้
4. การแก้ปัญหาในแต่ละเรื่องควรแก้อย่างไร จะมีวิธีบูรณาการแก้ปัญหา เพื่อลดความยุ่งยากได้หรือไม่
5. เมื่อเลือกวิธีแก้ปัญหาแล้ว ต้องมีการ “ทดลอง” ดำเนินการแก้ตามวิธีที่คิดว่าดีที่สุด ผลที่เกิดขึ้นก็จำเป็นต้องมีการ “วิจัยประเมินผล” เพื่อเรียนรู้เรื่องทั้งหมด เกิดเป็นองค์ความรู้ใหม่ที่สะสมเข้ากับองค์ความรู้เดิม ทำให้ความสามารถในการบริหารงานพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรเพิ่มขึ้น
ส่วนการนำปัญหาไปสู่การวิจัย ก่อนอื่นควรพิจารณาว่า “ปัญหา” คืออะไร โดยนิยาม : ปัญหา = (ความคาดหวัง-ความเป็นจริง) x ความสำคัญ หริอ Problem = (Expectation-Reality) x Concern จากสมการนี้จะเห็นว่าตัวแปรตามที่สำคัญที่สุดคือ C = Concern = ความสำคัญที่องค์กรให้น้ำหนักกับปัญหาที่เกิดขึ้นนั้น
ถ้า C มีค่าน้อยมาก หรือเป็น “0” ปัญหานั้นก็ไม่ควรนำมาพิจารณา แต่ในทางกลับกัน ถ้า C มีค่ามาก ความคาดหวังกับความเป็นจริงแม้จะต่างกันเพียงเล็กน้อย ก็อาจกลายเป็นเรื่องใหญ่โตได้ เช่น การนัดหมายลงนามในสัญญาซื้อขายที่สำคัญ หรือธุรกรรมที่สำคัญมาก ถ้ามีการผิดนัดแม้แต่เพียง 5 นาที อาจถึงขั้นต้องล้มการเซ็นสัญญาก็ได้ เนื่องจากเกิดความไม่ไว้วางใจระหว่างกันขึ้นแล้ว
ในกรณีเช่นนี้ “การตรงต่อเวลา” เป็นเรื่องใหญ่ บุคคลในองค์กรที่เกี่ยวข้องทั้งสองฝ่ายต้องมีวินัยในการตรงต่อเวลาสูงสุด ซึ่งหมายความว่า องค์กรต้องมีการพัฒนาคนให้ตรงต่อเวลา และสร้างวัฒนธรรมองค์กรในเรื่องการตรงต่อเวลาให้เกิดขึ้นอย่างมั่นคง ซึ่งเป็นหน้าที่ของฝ่าย HRD จะต้องมีแผนงาน มีวิธีการพัฒนาคน มีการรักษา “ระบบ” อย่างเคร่งครัด และมีการประเมินผลเพื่อปรับปรุงเป็นระยะๆ ตลอดไป
ปัญหาหนักของฝ่าย HRD คือ ทำอย่างไรจึงจะทำให้องค์กรขจัดปัญหาที่ไม่ต้องการอันเกิดจากคนและเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ต้องการให้ได้ คำตอบก็คือ การวิจัยและการเรียนรู้จากกรณีศึกษาที่เคยประสบความสำเร็จมาแล้ว ซึ่งอาจนำมาดัดแปลงหรือปรับปรุงให้เหมาะกับองค์กรได้ แต่ควรจะมีการวิจัยประกอบด้วย เพราะสถานการณ์ในองค์กรแต่ละแห่งไม่เหมือนกัน
๐ กรณีศึกษาแบบโดนใจ
สำหรับตัวอย่างกรณีศึกษาเรื่อง“การใช้แรงจูงใจในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของบุคคลในองค์กร” พบว่า มนุษย์จะไม่ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมหากปราศจากแรงจูงใจ ซึ่งแรงจูงใจมี 4 แบบ คือ “แรงจูงใจภายนอก” และ “แรงจูงใจภายในตน” (External – E and Internal – I) กับ“แรงจูงใจเชิงบวก” และ “แรงจูงใจเชิงลบ” (+ and -) เช่น E+: ทำดีเพราะอยากได้รับการเลื่อนขั้น ขึ้นเงินเดือน E-: ไม่ทำผิด เพราะกลัวผิดระเบียบ I+: ทำดี เพราะอยากได้บุญ และ I-: ไม่ทำชั่ว เพราะกลัวบาป
งานวิจัยจำนวนมากชี้ชัดว่า “แรงจูงใจภายใน” หรือแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์นั้น มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของมนุษย์ที่ถาวรมากกว่าแรงจูงใจภายนอก และเป็นเหตุปัจจัยสำคัญที่ขับเคลื่อนการพัฒนาตนเองของมนุษย์ ร่วมกับเหตุปัจจัยอื่นๆ เช่น ความเชื่ออำนาจในตน จิตลักษณะมุ่งอนาคต-ควบคุมตน และความมีเหตุผลเชิงจริยธรรม เป็นต้น
แต่การพัฒนาแรงจูงใจภายในให้เกิดขึ้นนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย จากการที่เคยศึกษาเรื่องนี้มาเป็นเวลานานหลายปี พบว่ามีอุปสรรคต่อการพัฒนามากมาย เพราะคนส่วนมากจะมีลักษณะต่างๆ คือ
1. “รู้” แล้ว แต่ไม่ “ทำ” เพราะขาดแรงจูงใจที่เหมาะสม และตัวแปรอื่นๆ ดังที่กล่าวไว้ในตอนต้น
2. ไม่ “รู้จัก” ตนเอง จึงไม่มีแรงจูงใจให้พัฒนาตนเองให้พ้นจากปัญหาของตนเองได้
3. เป็น “ทาส” ของอารมณ์ เอาแต่ใจตนเองคือ มีอารมณ์อยู่เหนือ หรือควบคุมเหตุผลต่างๆ ไม่รู้จักเอาใจเขามาใส่ใจเรา
4. มัก “เอาแต่ได้” คือสนใจแต่ประโยชน์ที่ตนจะได้รับมากกว่า คิด “จะให้” โดยเฉพาะ”ให้แก่ส่วนรวม” และ “ให้อภัย” จะไม่กล้าพูดหรือทำในสิ่งที่คาดว่าตนจะเสียหาย
5. ขาดความอดทน อดกลั้น อดออม ไม่มีความพอเพียง ชอบความสะดวก สบาย มักง่าย ชอบเสี่ยงโชค ทำงานเบา อยากรวยโดยไม่ทำงาน ชอบผัดวันประกันพรุ่ง มักมีความ “ดื้อดึง” ประจำตัว เข้าทำนอง “ยิ่งห้ามเหมือนยิ่งยุ”
6. จะยึดมั่นใน “อัตตา” ของตน ถือว่า ตนต้องเป็นฝ่ายถูกเสมอ ผู้อื่นเป็นฝ่ายผิด เพราะได้รับการเลี้ยงดูแบบผิดๆ มาก่อน
7. อยากทำสิ่งที่ตนชอบ แต่ไม่ชอบสิ่งที่ตนต้องทำ เช่น การทำตามหน้าที่
8. ชอบเก็บเรื่องที่ไม่ควรเก็บไว้ในใจ มีโลกทัศน์เป็นลบ ไม่มองคนในแง่บวก ทำให้เกิดปัญหากับตนเองและผู้ที่เกี่ยวข้อง เป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาทั้งมวล
9. ไม่รู้จักรับมือกับ “ความผิดหวัง” ซึ่งเมื่อเกิดขึ้นก็มักเลือกทางออกที่ผิด ทำให้เกิดปัญหามากยิ่งขึ้น
10. ไม่เชื่อกฎแห่งกรรม เพราะเป็นเรื่องที่เข้าใจได้ยาก
๐ ชี้จุดอ่อนคิวซีซี
นอกจากปัญหาข้างต้นแล้ว จากประสบการณ์ยาวนานหลายปีในการเป็นวิทยากรฝึกอบรมระบบ “กลุ่มสร้างคุณภาพ”หรือ “คิวซีซี” ให้แก่องค์กรต่างๆ ทั้งภาครัฐและเอกชน พบว่า คำกล่าวที่ว่า “คิวซีซี เกิดในสหรัฐอเมริกาเติบโตที่ญี่ปุ่น และตายที่ไทย” เป็นความจริง โดยจะเห็นว่าในยุคแรกๆ ที่ “คิวซีซี” เข้ามาสู่ประเทศไทย องค์กรต่างๆ ก็ตื่นตัวมีการฝึกอบรมกันทั่วไปโดยเฉพาะองค์กรเอกชนขนาดใหญ่ เช่น ธนาคารกรุงเทพได้ดำเนินการในเรื่องนี้อย่างเข้มแข็ง แต่ปัจจุบันกิจกรรมนี้ได้ตายสนิท เหตุใดจึงเป็นเช่นนั้น ?
จากการวิเคราะห์พบว่า เหตุผลสำคัญที่ QCC ต้องจบลงในประเทศไทยมาจาก 3 สาเหตุ คือ สาเหตุแรก ผู้ฝึกอบรม ซึ่งมักจะเป็นฝ่าย HRD ฝึกอบรมแต่เทคนิค ซึ่งใช้ในการทำงาน แต่มิได้สร้างแรงจูงใจให้บุคลากร “อยากทำ QCC” ไม่ได้ปรับทัศนะและกรอบแนวคิด (Paradigm)
สาเหตุที่สอง การจูงใจที่เกิดขึ้นไม่ใช่ว่าจะไม่มีเลย เช่น การแข่งขัน เลือกทีมที่ชนะรับรางวัลหลายรูปแบบ เช่น ของขวัญ ทัศนาจรฟรีในประเทศ หรือต่างประเทศ ตลอดจนถ้วยรางวัลต่างๆ แต่ไม่เกี่ยวข้องกับการเลื่อนขั้น เลื่อนชั้น ขึ้นเงินเดือน หรือผลประโยชน์ที่เกี่ยวข้องกับงาน ทั้งๆ ที่กิจกรรม QCC ให้ทำนอกเวลางาน เป็นการบังคับให้พนักงานต้องเสียสละเพื่อองค์กร โดยได้รับการตอบแทนเพียงเล็กน้อย เมื่อดำเนินการเป็นเวลานาน ภาพของความ “เอาเปรียบ” จะยิ่งชัดเจนจนพนักงานเกิดความท้อถอย
สาเหตุที่สาม คนไทยเบื่อง่าย ยิ่งไม่มีแรงจูงใจที่เหมาะสม และ เพียงพอยิ่งไม่อยากทำสิ่งที่จำเจ และตนไม่ได้ประโยชน์ที่ตนมีอำนาจควบคุมได้
จากบทเรียนข้างต้นรวมกับประสบการณ์ที่เคยได้รับมอบหมายให้ก่อตั้งบริษัทข้ามชาติบริษัทหนึ่งโดยร่วมมือกับบริษัทแม่ในต่างประเทศจนเป็นผลสำเร็จ ด้วยการจัดระบบการบริหารตามแนวทาง TQM ของญี่ปุ่น และมีการฝึกอบรมพัฒนาบุคลากรตามระบบที่ให้พัฒนาขึ้นเองเพื่อแก้ปัญหาดังกล่าว ผลที่ได้รับในหลายปีต่อมา คือ ได้ก่อกำเนิดระบบการบริหาร “องค์กรเจริญเร็ว” หรือ “Rapid Development Organization : RADO” ขึ้น โดยยึดหลักการบริหารแบบธรรมาภิบาล และพัฒนาคนให้หลุดพ้นจากปัญหาข้างต้น พร้อมกับสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็ง และระบบการตอบแทนที่สมเหตุสมผล ทำให้เกิดแรงจูงใจที่ถาวรในการทำให้คนในองค์กรทำงานด้วยความทุ่มเท เสียสละ และมีความสุข
๐4 หลักการพัฒนา “ระบบองค์กรเจริญเร็ว”
1. การปรับเปลี่ยนทัศนคติ (Attitude) เป็นขั้นแรกของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งสอดคล้องกับหลักของพระพุทธศาสนา จึงมีการพัฒนารูปแบบการปรับเปลี่ยนทัศนคติและกรอบแนวคิด (Paradigm) ในลักษณะการประชุมเชิงปฏิบัติการ 2 วัน เพื่อสร้าง “นักพัฒนาตนเอง ครอบครัว งาน และสังคม” ส่วนมากจัดในวันเสาร์และวันอาทิตย์ ในระยะแรกให้ชื่อว่า “ผสมงาน ผสานใจ” ซึ่งประเมินแล้วได้ผลตามที่คาดไว้ แต่ยังมีจุดอ่อน คือ ยังไม่ “ลึก” พอ เพราะการปลูกฝังขีดความสามารถในการควบคุมตนเอง หรือ Internal Control เป็นเรื่องยาก จึงได้เพิ่ม “การพัฒนาพลังจิต” ขึ้น เปลี่ยนชื่อใหม่เป็น “การพัฒนาพลังจิตเพื่อเพิ่มคุณภาพชีวิตและความสำเร็จ” ปรากฏว่าใช้ผลดีกว่าเดิม ซึ่งเป็นรูปแบบที่ใช้อยู่ในปัจจุบัน
2. สร้างระบบการบริหารแบบ TQM (Total Quality Management) โดยปรับรูปแบบการทำงานให้เป็นทีมตั้งแต่ระดับสูงสุด จนถึงระดับต่ำสุด มีการวัดพฤติกรรมทำงานคล้ายคลึงกับระบบ Balanced Score Card ต่างกันที่ว่าระบบนี้สามารถวัดเป็น “ตัวเงิน” ได้และยังมีระบบการบริหารแบบอื่นๆ ที่นิยมใช้ทั่วไปก็นำมาใช้เพิ่มเติมด้วย เช่น MBO (Management by Objective), Business Plan, MOSA (Mission-Objective Strategy-Action ), และ 5 ส. เป็นต้น หลักการสำคัญ คือ มีการกำหนดเป้าหมายยุทธศาสตร์ และแนวทางการทำงานที่ชัดเจน และมีการประเมินผล พร้อมกับการปรับตัวโดยตลอด
3. จัดให้มีระบบแรงจูงใจภายนอกจากการสร้างระเบียบขององค์กร โดยมีการให้คะแนนผลสัมฤทธิ์ที่เกิดขึ้นจากการทำงานของพนักงานตลอดเวลา ถ้าเป็นระดับล่าง จะมีการประเมินทุกวัน ถ้าเป็นระดับบนจะมีการประเมินเป็นรายสัปดาห์ เดือน ไตรมาศ และปี เพื่อนำผลไปใช้พิจารณาปรับปรุงการทำงานและตอบแทนคุณความดี ตามผลงานที่บุคคลและทีมงานได้สร้างขึ้นเพื่อให้เกิดความยุติธรรมสูงสุด
4. ระบบนี้สามารถช่วยให้ผู้บริหารทราบผลกำไรหรือขาดทุนวันต่อวันได้ ทำให้สามารถปรับยุทธศาสตร์การบริหารได้เร็วโดยตั้งอยู่บนฐานของข้อเท็จจริงจากการวัด
ผู้เชี่ยวชาญด้านการวิจัยและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์กล่าวทิ้งท้ายว่า กรณีศึกษาถือว่าเป็นการวิจัยเชิงคุณภาพที่ช่วยนำร่องการวิจัยเชิงปริมาณ ซึ่งเป็นการเจาะลึกเฉพาะกลุ่มตัวแปรบางกลุ่มเท่านั้น ถ้ามีการศึกษาทั้งกรณีศึกษาและการวิจัยเชิงปริมาณควบคู่กันไป องค์ความรู้ที่พัฒนาได้จะมีความสมบูรณ์มากยิ่งขึ้น
ที่มา: http://www.manager.co.th/mgrWeekly/ViewNews.aspx?NewsID=9530000135667